Pensate a una squadra di calcio in cui tutti i giocatori sono super-campioni ma non sanno interagire gli uni con gli altri. La loro eccezionale bravura non servirà a molto senza uno schema da seguire né un tessuto e motivo che permette di connettere i loro talenti

È quanto affermato da Paolo Bruttini, socio-analista e Presidente della società di consulenza “Forma del tempo”, per rinnovare un modello manageriale di tipo verticale e, per certi versi, “dittatoriale”.

Poi continua: “I manager che propongo attività di squadra ai collaboratori senza uscire dalla mentalità secondo la quale “il lavoro lo devi fare perché è tuo dovere” non creeranno mai un coinvolgimento reale, un senso di responsabilità. Non basta proporre incentive divertenti, si devono cercare le risposte a domande come ‘chi siamo?’, ‘Perché facciamo questo?’ ”.

È dunque questo lo spirito dell’Open Leadership proposta da Paolo Bruttini, c’è bisogno dunque di innovazione, di condivisione, spirito di squadra e, soprattutto, di un Leader con la L maiuscola; un leader in grado di affiancare il proprio staff, senza comandare dall’alto, capace di tirar fuori il meglio da ognuno dei suoi collaboratori, un leader in grado di creare un gruppo unito e omogeneo, che sappia esattamente chi sia e quali obiettivi raggiungere.

Paolo Bruttini e la Open Leadership
PH: uomoemanager.it

L’Open Leadership Manifesto

L’Open Leadership Manifesto si sviluppa in quarantotto tesi, sottoscritte non solo da Paolo Bruttini, ma anche dagli altri autori del Manifesto, come Michela Merighini, Massimo Lugli, Fabio Perrone, Ernesto Capozzi, Paolo Magatti e Gabriele Garbucelli.

“È un’avventura che prende corpo fra il 2008 e il 2009, quando il peso della cultura della Rete si fa sentire attraverso fenomeni come Wikipedia. Esprime la possibilità di massimizzare la democrazia della conoscenza all’interno dell’impresa, partendo dal presupposto che l’impresa intesa come soggetto sociale, e non meramente economico, è un passaggio reale”, afferma Paolo Bruttini in un’intervista al Sole24ore.

Le tesi

  1. Un leader non può più controllare.
  2. I collaboratori controllano, i clienti controllano.
  3. Un leader crea le condizioni perché altri controllino.
  4. Un leader deve smettere di pensare alla sua leadership. Non deve pensare ai suoi talenti, alla lista delle virtù alla moda.
  5. L’obbligo che un leader ha è di essere se stesso e non imitare altri. Questa è una finalità come essere umano e non solo come leader.
  6. La leadership è un processo. La leadership è relazione.
  7. La leadership è reciprocità. Se un leader vuole influenzare deve accettare di essere influenzato.
  8. La leadership è servizio: ai clienti, ai collaboratori, alla comunità. Per tale motivo i suoi valori guida sono: l’onestà, la condivisione del potere, la trasparenza.
  9. La fiducia è il motore delle relazioni nei sistemi aperti. Sia dentro alle aziende che sui mercati attraverso il consumo collaborativo.
  10. Il leader costruisce relazioni all’insegna del rispetto.
  11. Il leader sa interpretare il ruolo di catalizzatore. Non è il solo protagonista. Svolge una funzione di ispirazione, allineamento e supporto ai colleghi.
  12. I leader non devono pensare ai propri collaboratori come i genitori pensano ai figli (con una relazione top/down).
  13. I leader non devono pensare ai propri capi come i figli pensano ai genitori (con una relazione bottom/up).
  14. La leadership nelle imprese contemporanee si basa anche su relazioni tra pari e non solo su relazioni asimmetriche (top/down, bottom/up).
  15. La leadership accetta l’ambiguità e la trasforma in conflitto generativo.
  16. I conflitti possono essere affrontati attraverso la negoziazione e la mediazione. La leadership contemporanea deve negoziare, molto più che comandare.
  17. Il leader lavora in modo agile. Deve adattarsi a un contesto che muta
    continuamente. Favorisce la semplicità, la flessibilità, la produzione di
    valore concreto per il cliente.
  18. Il leader supporta i collaboratori nello sviluppo di processi auto-organizzativi. Tale supporto si esprime 1) come definizione di linee guida nella fase di impostazione 2) come astinenza nelle fasi successive.
  19. E’ fondamentale che i collaboratori siano ingaggiati.
  20. L’engagement dei collaboratori è possibile se il leader è interessato al loro lavoro, se è accessibile, se dà loro potere, se incoraggia domande.
  21. Il leader attribuisce valore alla sua passione.
  22. La reputazione è il capitale di credibilità e coerenza di cui dispone il leader.
  23. Il leader costruisce capitale sociale attraverso la condivisione di una visione comune.
  24. Il capitale sociale è l’insieme di norme comportamentali di un sistema che minimizza i costi di transazione e massimizza la cooperazione tra soggetti. Non è localizzato né in individui, né in strutture fisiche di produzione.
  25. Il leader favorisce lo sviluppo di capitale sociale di bonding e capitale sociale di bridging. Il capitale sociale di bonding rinforza l’identità dell’organizzazione. Il capitale sociale di bridging costruisce ponti tra entità diverse, all’insegna dell’integrazione delle diversità.
  26. Il capitale sociale è fondamentale per l’innovazione. Le innovazioni si sviluppano mettendo in connessione mondi con conoscenze diverse.
  27. Mantenere aperti i confini dell’azienda ed entrare in contatto con nuovi saperi aumenta il potenziale innovativo dell’impresa. L’innovazione può essere open nel senso che non nasce solo all’interno della funzione R&D.
  28. La vera innovazione passa attraverso l’innovazione della cultura dell’impresa. La responsabilità della leadership è favorire la trasformazione culturale.
  29. Il mindset che rende possibile lo sviluppo dell’innovazione è la tolleranza dell’errore.
  30. Una visione strutturata, gruppi coesi e responsabilità chiare possono rendere difficile apprendere dai propri errori.
  31. La leadership favorisce l’intelligenza collettiva.
  32. L’intelligenza collettiva è il processo per mezzo del quale i gruppi si assumono la responsabilità delle loro sfide e della loro futura evoluzione, usando le risorse di tutti i loro membri in un modo tale che emerga un nuovo livello, con nuove qualità aggiunte.
  33. L’intelligenza collettiva è possibile perché gli essere umani sanno essere cooperativi.
  34. La cooperazione nel lungo periodo aumenta le probabilità di sopravvivenza di un sistema.
  35. La competitività non è sempre contraria alla cooperazione. La caratteristica dei sistemi aperti è che si trovano frequentemente in situazione coopetitive (in cui cioè cooperazione e competizione convivono).
  36. I diversi approcci alla realizzazione di compiti e alla risoluzione di problemi possono coesistere (senza ostacolarsi l’un l’altro), imparando gli uni dagli altri. La diversità aumenta la probabilità di successo nel raggiungimento degli obiettivi e la scoperta di nuovi metodi di lavoro.
  37. Il leader non deve dare per scontato che le persone capiscano qual è il senso di ciò che accade.
  38. Il leader è un sense maker: insieme ai collaboratori si impegna a dare senso al passato e a immaginare scenari futuri.
  39. La leadership si occupa di generazione e sviluppo della conoscenza perché gli elementi intangibili sono molto più importanti per costruire il valore del prodotto e del servizio.
  40. La conoscenza prodotta da un’organizzazione, compresi i suoi dibattiti interni e gli insegnamenti tratti, deve essere registrata e conservata in archivi accessibili a tutti. Nel rispetto della proprietà intellettuale, la condivisione della conoscenza all’interno e all’esterno dell’organizzazione, produce beneficio per gli individui e la comunità.
  41. La leadership pone attenzione all’organizzazione della parte invisibile della conoscenza.
  42. Nelle situazioni in cui la conoscenza è fondamentale il modello della leadership verticale è inadeguato. Nei team con conoscenze molto diversificate funziona meglio la leadership circolante.
  43. Per favorire lo sviluppo della conoscenza il leader può assumere il ruolo di mentore o coach.
  44. L’apprendimento è possibile attraverso il miglioramento continuo.
  45. La leadership lavora all’incremento del benessere perché le organizzazioni in cui si sta bene hanno performance superiori.
  46. Il leader assume un atteggiamento critico rispetto ai modelli contemporanei di produzione del valore, ne coglie le contraddizioni e ricerca delle soluzioni sostenibili per sé ed il proprio gruppo di riferimento.
  47. Il leader si impegna per il successo dell’impresa nel presente, ma investendo sull’intangibile migliore la qualità complessiva del sistema.
  48. Open leadership significa sviluppare sistemi antifragili, ovvero in grado di migliorare a seguito di una crisi.

 

Open Organization: un sogno, una sfida

Alla luce di quanto detto, possiamo allora cogliere chiaramente gli obiettivi e i presupposti dell’Open Leadership.

“Si tratta di un sistema circolare che governa le relazioni top down e bottom up” , spiega l’esperto.

Tuttavia, il passaggio all’open leadership, il cambiamento e il progresso verso questa nuova e importante svolta, all’interno delle imprese, non è alquanto semplice.

Per creare un sistema di open organizatio c’è bisogno di un cambiamento radicale della nostra mentalità.

Serve cambiare la tradizionale gerarchia manageriale con un sistema più distribuito dell’autorità, all’interno delle imprese.

Bisogna dare un taglio al sistema verticale del potere, a quello centralizzato, e dare spazio alla condivisione delle conoscenze e alla fiducia.

Siamo ora giunti al tema fondamentale per affrontare seriamente questo argomento: la fiducia.

È proprio questo il punto.

Quanto si è disposti a rischiare? Quanto siamo disposti a metterci in gioco e a mettere nelle mani di un altro la nostra reputazione?

La svolta è tutta lì, è racchiusa tutta nella fiducia che un leader ha nei propri collaboratori e colleghi.

Fidandosi degli altri  riusciremmo a cambiare questo ormai vecchio sistema, valorizzando i punti di forza di ognuno, collaborando e competendo, al massimo delle nostre capacità, per l’obiettivo comune a tutti gli stakeholders: portare avanti la nostra impresa.

Open leadership: il test

La “Forma del Tempo” propone sul suo sito un test, volto agli imprenditori, per valutare il proprio livello di “opennes” e le proprie caratteristiche come leader.

 

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